企业的资源是稀缺的，而战略的黄金法则是“集中”、“聚焦”。企业成功的市场推广，*佳的状态一定是在“消费者”、“经销商”、“内部员工”三者之间形成持续的联动。
如果将三者比喻成“三口锅”，将企业资源比喻成锅下面的柴火，将稀缺的“柴火”平均分在锅下面都难达到“沸点”;
而在一至两口锅下加热，被加热的锅达到高温时，会将“能量”传递给另外的锅，从而可将另外的锅加热至沸点。
如此循环往复，较少的企业资源即可使三口锅同时达到沸点，企业获得可持续的良性增长。
案例：
背景：BF酒厂，以低档产品为主，市场几经反复，经营无起色，品牌形象低端，销售额约6000万。企业经营几经停顿，经销商普遍持观望态度，市场操作以大流通为主。经营层营销意识淡薄，在政府主导下，当地矿产老板租赁经营，企业职工人心涣散，6000万销售额销售人员不足20人。
基于这样一个相对低端、无势的市场状况应该如何展开工作的思路呢?
根据“三口锅”理论
**步是炒热商业锅
通过“刚性价格、倒推返利”、“将会议开到乡镇去”等方式来理顺渠道的关系;
加人、加产品，用产品区隔经销商;以新加的业务人员成立经销商的协销队伍，使市场变得有序、可控。
效果：半年时间，商业锅开始炒热
半年内，市场增加到四十个人
主销产品商业毛利上升为4元/件，终端的铺货率和推介率明显提高;
当地商圈被充分激活，为了能够代理BF的一个产品商业已经开始争夺;
主销产品的销售增速达到200%
企业情况：弥漫着喜庆，信心十足，1.6亿不是问题。
高增长来自商业市场的盘活，市只是恢复性增长，产品结构仍然较低，如果没有新的举措，后续增长会乏力。
**步炒热组织锅
半年前后的环境变化：
半年前：市场没有良性互动，持续的高投入会动摇股东的信心，快速发育新营销能力的难度很大;
半年后：市场有较大起色，根据地市场销量同比翻番增长，商业群体纷纷追捧，商业通路信心**拉升，内部士气正旺。
此时该企业具备了：市场条件和组织条件。
紧接着，推出中高价位新产品，进入中高端市场;用盘中盘模式在餐饮和团购渠道发力，拉升品牌形象，同时升级组织操作市场能力。
成效：
打造“**清香”新品牌，整合具有人脉资源和餐饮渠道资源的经销商，成立团购**部和餐饮部。
升级管理模式，优化人力资源的工作，为持续扩大的销售队伍输送新鲜血液。
企业将区域规划确定为“1+1+2”;成立郑州分公司，建立许昌、漯河办事处。
根据地市场餐饮渠道的市场占有率**;
中高端单一品牌全年实现3000万销售回款。
第三步，炒热消费者锅
针对”腰部价位带“推出的中档系列产品，进行全价位覆盖;
以中档产品进行外围突破，围绕消费者以多种营销方案系统化进行地面推广，大面积做消费者拉动，形成新增长点;
市场温度持续上涨，销量基数稳步提升，全省范围寻求合作的经销商不断增加;
整个企业的目标直接指向4.5亿，实现区域为王的战略目标。
结论：先商业锅和组织锅，然后再是消费者锅;低价位产品依赖渠道，中档价位品牌渠道均衡需求;对于渠道权重要求高的价位，需要首先从商业锅开始加热;对于品牌权重要求高的价位，需要从消费者锅开始加热。
